PLANO DE GESTÃO - FERNANDO SCHMIDT - DIGA SIM A UM NOVO BAHIA

Confira o inteiro teor do Plano de Gestão do candidato Fernando Schmidt e entenda porque ele é o mais preparado para assumir a presidência do nosso querido esquadrão!
Como nosso blog não suporta o formato de itens que compõem o Plano, segue um link para que possam fazer o download da versão completa, contendo os diagramas.

http://www.4shared.com/office/Y87RwCim/PLANO_DE_GESTAO-PRESIDENTE_SCH.html

INTRODUÇÃO:

“Nasceu pra vencer”. Esse é o lema do Esporte Clube Bahia, que em 1931, ano do seu nascimento, já se sagrou campeão do Campeonato Baiano de futebol. O Bahia também foi o primeiro campeão brasileiro e o primeiro representante do Brasil na Copa Libertadores. É considerado como o maior clube de futebol do Norte e Nordeste, notabilizado nacionalmente pela suas conquistas e, sobretudo, pela paixão de sua torcida. Com essa trajetória vitoriosa, o Bahia, rapidamente, foi alçado à condição de “time grande” e assim o foi durante muitos anos, conquistando títulos e derrotando os seus adversários nos momentos mais improváveis.

Após uma longa trajetória de conquistas, o Bahia viveu um período de insucesso dentro e fora de campo. Após sete anos na segunda divisão do Campeonato Brasileiro, o Clube perdeu visibilidade no futebol nacional. Comandados pelo mesmo grupo político há mais de vinte anos, o Bahia também perdeu a confiança dos seus torcedores, fornecedores e atletas.

Muito mais do que simplesmente torcer por um time, ser Bahia é um estilo de vida. Um estilo de vida que está na essência do povo baiano. Ser torcedor do Bahia é uma forma de afirmação do orgulho de ser baiano, nordestino e vencedor. Mais do que apenas nutrir um amor incondicional, a torcida do Bahia é parte integrante do Clube. É como se fossem uma coisa só. O torcedor do Bahia não torce pelo Bahia: ele é o Bahia.

O Esporte Clube Bahia atravessa um momento histórico. Após anos de muita luta, finalmente o torcedor poderá escolher os rumos do seu clube. Chegou o momento de escolher uma gestão profissional, transparente e democrática. Hora de retomar a alegria e o orgulho dos seus torcedores e lembrar para o Brasil quem é o campeão dos campeões!

Este documento apresenta um conjunto de ações que serão adotadas pela gestão do Presidente Fernando Shimitd e sua equipe. O resgate da soberania e da força do Esporte Clube Bahia dependerá do cumprimento efetivo das ações aqui propostas. Há de se ressaltar que este documento não é fechado em si. Suas premissas devem ser encaradas com disciplina e de maneira duradoura. Portanto, este material deve ser enriquecido e atualizado permanentemente, com a participação direta do Conselho Deliberativo, sócios e representantes da torcida do Bahia.

O trabalho a ser desenvolvido por Fernando Shimitd e sua equipe de profissionais estará sustentado nas seguintes premissas: a) Dar continuidade ao trabalho da intervenção; b) Defender e manter o estatuto aprovado; c) Inserir o Planejamento como uma cultura organizacional do Bahia. Apenas estabelecer premissas, no entanto, não é suficiente para manter a coerência e legitimidade de um trabalho. É fundamental que elas estejam presentes com a finalidade de nortear todas as ações que serão propostas a seguir.

A que se propõe a candidatura de Fernando Shimitd? Onde se pretende chegar? Como orientação preliminar na elaboração desta proposta de trabalho, configura-se três objetivos gerais:

1.       Planejar o trabalho de transição do Clube para uma nova fase da sua história, baseada na gestão profissional, democracia e transparência.

2.       Restabelecer a credibilidade do Clube diante da sociedade e da sua cadeia produtiva. A imagem de uma Instituição organizada e cumpridora dos seus deveres fortalece as relações com sócios, atletas, empresários, parceiros, patrocinadores, torcedores e demais segmentos da sociedade.

3.       Projetar o clube com foco para o equilíbrio econômico-financeiro e formação de um grupo de atletas confiante e vencedor em campo, tanto nas equipes de base quanto no profissional.

Para atingir tais objetivos, o Plano de Gestão para os 16 meses de mandato estará sustentado em três vetores de atuação:

a) Profissionalização da Gestão e Controle efetivo de custos.

b) Incremento contínuo de Receitas.

c) Melhoria do desempenho em campo.

As ações do mandato serão planejadas e executadas obedecendo uma linha corte de corte que definirá dois momentos:

1. Plano de Ação Emergencial.

2. Planejamento Estruturante.

 Plano de Ação Emergencial:

Será dotado de ações concentradas no equilíbrio financeiro do Clube, ampliação do programa de novos sócios e suporte pleno ao Futebol Profissional para assegurar bons resultados até o final de 2013.

·         Ações imediatas, de curto-prazo.

·         De 9 de Setembro a 31 de Dezembro.

OBJETIVOS:

1.       Corrigir inconformidades dos atos administrativos da gestão anterior.

2.       Estabelecer os primeiros passos para a formação da nova cultura organizacional do clube.

3.       Racionalizar o uso dos recursos financeiros.

4.       Ampliar e manter quadro em 15 mil novos sócios adimplentes.

5.       Obter boa classificação no Brasileirão 2013 e na Copa Sul-americana.

Ações Emergenciais na Profissionalização da Gestão e Controle efetivo de custos:

1.       REVISÃO DOS CONTRATOS > Conhecer quem são os fornecedores e parceiros comerciais do Clube. Como foram escolhidos? O que fornecem? Quando vencem os contratos? Se permanecer, como serão repactuados os valores e as condições?

Meta: Redução de 25% das despesas correntes do clube, tais como: Serviços de tecnologia, despesas de custeio, hotéis, aluguéis e demais fornecedores.

Trabalhar em conjunto com o Jurídico para obter melhor condição para o Clube diante dos contratos firmados.

2.       DIAGNÓSTICO DO CONTINGENCIAMENTO TRABALHISTA > A restruturação do Esporte Clube Bahia não será efetiva sem um trabalho exaustivo, especializado e bem planejado na esfera Trabalhista. Trata-se de um dos passivos de maior impacto no equilíbrio econômico-financeiro do Clube. O trabalho se respaldará em um diagnóstico dos contratos não ajuizados e dos contratos ajuizados (com processos em andamento e acordos judiciais efetivados). Após o diagnóstico, será estabelecido um plano de gestão do passivo trabalhista, incluindo as possíveis demissões que se fizerem necessárias na restruturação do clube tratada a seguir neste documento.

Meta: Realizar em 30 dias o diagnóstico do passivo trabalhista do clube. Em 60 dias elaborar o plano de gestão do passivo trabalhista, com parâmetros de negociações nos futuros acordos e cronograma de pagamentos alinhado com o orçamento geral do Clube.

3.       RESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL > Redimensionar os setores administrativo e operacional do Clube, com foco na produtividade e capacidade técnica dos funcionários. Sabe-se que há inconformidades nos números de funcionários, plano salarial acima de valores de mercado e falta de critério na contratação de pessoas.

Metas:

a.       Reduzir o gasto com pessoal administrativo em 25%.

b.      Realizar estudo sobre a estrutura organizacional de cada setor administrativo, dimensionando os grupos de trabalho e configurando o perfil profissional de cada colaborador com relação às necessidades de cada cargo.

c.       Implantar novo organograma do clube com nova estrutura de cargos e salários, sobretudo nos cargos de liderança (vide organograma proposto).

d.      Implantar na estrutura a Coordenação de Gestão de Pessoas. Além de atividades relacionadas ao Departamento de Pessoal e suporte ao Jurídico nas ações trabalhistas,  a Coordenação de Gestão de Pessoas será responsável por atividades relacionadas à recrutamento, seleção, desenvolvimento, treinamento de pessoal. Nenhum profissional será contratado sem o devido processo de seleção, com ampla divulgação das vagas.

A estrutura preconizada pelo estatuto anterior do Clube estabelecia onze Vice-presidências, dedicadas a áreas de atuação específicas. O desenho organizacional proposto é concentrado e focado nas principais necessidades atuais do Bahia. A atuação do Presidente e Vice-presidente dedicados exclusivamente ao Clube e a estrutura funcional proposta favorece um melhor controle e convívio nas áreas. O excesso de lideranças possivelmente dificultaria uma aproximação maior dos executivos aos assuntos relacionados ao cotidiano do clube. 

Cada diretoria estará focada em um dos vetores de atuação proposto neste documento. Cada equipe será montada de maneira enxuta, composta por profissionais selecionados, com experiência corporativa e formação técnica. A seguir, segue um descritivo de duas áreas inovadoras desenhadas:

1.       DPR – Departamento de Prevenção de Lesões e Recuperação de Atletas:

Descrição: Desempenho de atividades relacionadas à saúde do atleta, tanto da base, como do elenco profissional. A equipe é formada por médicos, dentistas, nutricionistas, psicólogos, fisioterapeutas e demais profissional da área de saúde. Além das atividades de prevenção, diagnóstico e tratamento dos atletas, a equipe desempenhará atividades de pesquisa e implementação de novas tecnologias.

2.       API - Assessoria de Performance e Inteligência:

Descrição: Desempenho de atividades ligadas ao futebol com objetivo de captar atletas do Profissional e da Base e implantar novas tecnologias para melhoria da performance em campo.

O escopo de trabalho consiste nas seguintes atividades:

·         Formação de banco de dados de atletas profissionais em atuação no mercado, dotado de estatísticas e informações que forem possíveis de coletas, tais como, posição, características técnicas e físicas, representantes e padrão salarial.

·         Gestão das informações relativas a todos os atletas cadastrados na base. Uma base estática (nome, nascimento, filiação, documentação, etc) é alimentada por uma base dinâmica (relatórios sobre rendimento, atuações, problemas familiares, dados escolares, etc).

·         Relacionamento frequente com as embaixadas para coleta de indicações de atletas de destaque nas equipes regionais, coleta de material das equipes. As embaixadas devem desempenham um papel de colaboração na coleta de informações para o setor de inteligência.

·         Geração de dados estatísticos de performance do elenco profissional. Trata-se de uma atividade de suporte à Tomada de Decisões da equipe técnica. Semanalmente serão emitidos relatórios com base nos resultados de treinamento e jogos, contendo uma análise personalizada de passes errados, chutes a gol, roubadas de bola, distância percorrida nos jogos, cartões, etc.

4.       DIAGNÓSTICO DO PANORAMA FINANCEIRO DO CLUBE > Diagnóstico do endividamento do clube, previsão de receitas e elaboração do orçamento para os 16 (dezesseis) meses de gestão.

Metas:

a.       Dar pleno conhecimento ao sócio da realidade financeira do clube.

b.      Criar um plano orçamentário que contenha:

I.        Parâmetros de gestão do passivo (trabalhista, fiscal e fornecedores);

II.      Critérios a serem utilizados para pagamentos no período, com objetivo de resgatar a credibilidade no mercado e oferecer segurança aos profissionais e atletas do clube.

c.       Estabelecer parceria com instituição financeira de primeira linha para atender demandas financeiras do clube.

Ações Emergenciais de Incremento de Receitas:

Em qualquer clube de futebol, o acréscimo de receitas de um ano para o outro possui dois fatores mais claros: a) Estratégia empresarial, incluindo a agregação de mais valor a marca; b) Resultado em campo. Apesar de aparentemente o primeiro ser mais objetivo que o segundo, ambos são decorrentes da capacidade de planejamento do clube. Segmenta-se a origem da receita gerada da seguinte forma:

a.       Direito de Televisão.

b.      Bilheteria/Arena.

c.       Publicidade.

d.      Licenciamento.

e.      Sócios.

f.        Alienação de Ativos.

No caso do Esporte Clube Bahia, atualmente cerca de 55% da sua receita origina-se da venda dos direitos de televisão. Outros 20% de bilheteria – Arena – e 25% entre publicidade, licenciamento e venda direitos econômicos de jogadores (alienação de ativos). A proporção das receitas não é substancialmente diferente de grandes clubes do Brasil, excetuando-se a quase inexistência de receitas advindas dos sócios até a intervenção.

O faturamento originário da TV é subdividido em TV aberta e fechada. É imutável em curto prazo. Contudo, é possível renegociar os direitos da TV fechada desde já, uma vez que o Bahia é o terceiro em vendas de PPV, porém sua receita não corresponde a este posicionamento. Com relação às receitas oriundas das vendas de ingressos, O Bahia possui contrato com a Itaipava Arena Fonte Nova de 5 anos, que assegura uma renda mínima anual, independentemente do público no estádio. O acréscimo desta receita virá do aumento da média de público nos jogos, já que a partir disso as rendas serão compartilhadas proporcionalmente. O desempenho em campo interfere diretamente neste grupo de receita e será pontuado no item futebol profissional.

Em curto prazo, de maneira emergencial, devem-se obter fontes de receitas com o objetivo de honrar os compromissos financeiros, manter o elenco seguro quanto ao pagamento dos salários.

1.       RODADA DE NEGOCIAÇÃO COM PARCEIROS E PATROCINADORES > É necessário tomar conhecimento a respeito das tratativas, antecipações de recebíveis e condições acordadas com a gestão anterior. É fundamental estabelecer uma análise dos contratos de patrocínio, cotas de TV e demais fontes de receitas. A renovação ou mudança antecipada de parceiros poderá surtir efeito para antecipação de recebíveis, a depender da necessidade do clube.

2.       FORTALECER O PROGRAMA DE ASSOCIAÇÃO > São dois os principais objetivos iniciais do programa:  a) Associar o maior número de pessoas;  b) Mantê-las adimplentes.  O programa será ineficiente se não conseguir atingir os dois objetivos.  O Direito de decidir e participar do futuro e da vida do Clube é o apelo central para obter sucesso no programa. No entanto, é necessário apresentar um conjunto de contrapartidas que extrapolam a condição eleitoral e de exercício da democracia. É fundamental ampliar o número de sócios não apenas para manter o clube aberto e democrático, mas para obter uma fonte de receita permanente. A extensão dos benefícios e ações exclusivas aos sócios será fundamental para manter o crescimento do quadro.

Metas:

a.       Implantação do Programa “Terceira Estrela”: Programa de benefícios em fase de fechamento com parceiros.

                                                               i.       “SÓCIO PAGA MEIA”: Ação conjunta com a Arena para ofertar meia-entrada para sócios em todos os setores do Estádio. Ação subsidiada pelo Clube.

                                                             ii.      Redução do valor do Estacionamento da Arena Fonte Nova.

                                                            iii.      Rede credenciada de Varejo com descontos, programa de milhagens e condições especiais para o sócio adimplente. Meta: 300 empresas credenciadas até o final do ano.

                                                           iv.      Entrada Inteligente: Cada sócio receberá um cartão de acesso ao estádio. Ao efetivar a compra do ingresso via web, automaticamente será creditado à entrada no respectivo cartão.

                                                             v.      Venda antecipada de ingressos exclusiva aos sócios.

                                                           vi.      Programa de Milhagens com sistema de trocas por produtos e serviços do clube, tais como: Produtos licenciados, viagens com a delegação, acesso ao Lounge Premium da Arena, Camarote do Esporte Clube Bahia.

                                                          vii.      Implantação do Sistema “Sócio Corporate”: Programa de associação voltado exclusivamente para pessoas jurídicas. São três categorias de empresas: Ouro, prata e bronze. As empresas podem aderir ao programa a partir da associação de funcionários, prestadores de serviços e convidados, que são associados “substituíveis”. A empresa é responsável pelo pagamento das mensalidades. A associação é vista como um benefício da política de RH ou de relacionamento com clientes dessas empresas. A lista de sócios vinculada à Pessoa Jurídica pode ser alterada por meio de desfiliação de um sócio e ingresso de outro, respeitando o número mínimo “contratado” pela empresa.

1.       Corporate Bronze: Cadastro mínimo de cinco sócios, pagando R$ 200,00 mensais (R$ 40,00 por funcionário).

2.       Corporate Prata: Cadastro mínimo de quinze sócios, pagando fatura mínima de R$ 562,50 mensais (R$ 37,50 por funcionário).

3.       Corporate Ouro: Cadastro mínimo de trinta sócios, pagando R$ 1.050,00 mensais (R$ 35,00 por funcionário).

A empresa tem direito a usar a marca Bahia em programas internos; será incluída como apoiadora do programa em todo sistema de divulgação compatível; outras ações para a Empresa Sócia deverão ser identificadas pela Diretoria de Marketing.

                                                        viii.      Implantação do Sistema “Família Tricolor” com o mesmo regramento do Corporate, além de benefícios para toda a Família:

1.       Cinco familiares: Mensalidade de R$200,00 (R$ 40,00 por pessoa) mais a inscrição gratuita de um familiar no programa Esquadrãozinho.

2.       Seis ou mais familiares: Mensalidade por pessoa no valor de R$ 37,50 mais a inscrição gratuita de um familiar no programa Esquadrãozinho.

3.       Ao aderir ao programa, cada família receberá um porta-retrato personalizado do programa com o Escudo do time e os dizeres: “Minha Família é Tricolor”.

4.       Pontuação extra no programa de Fidelidade.

5.       Desafio das Famílias: Disputa de pênaltis entre os integrantes das famílias sorteadas, nos intervalos dos jogos, com premiação para as famílias vencedoras.

6.       Ações promocionais nos jogos nos Dia das Mães e nos Dias dos Pais: Homenagens no telão da Arena Fonte Nova e brindes especiais.

                                                           ix.      Programa Esquadraozinho: Associação de filhos de sócios, com mensalidades de R$ 9,90, embutida na fatura do responsável, com ações especiais para o público infantil:

1.       Batismo Tricolor: Ritual periódico, no centro do campo da Arena, exclusivo aos pequenos sócios, com a presença do capitão do time profissional e demais atletas e emissão de certidão de batismo. A ação contará com Tour pelas áreas internas da Arena. O Lançamento Oficial do Batismo tricolor será feito no Dia das Crianças (12/10). O Batismo tricolor terá regramento próprio a ser divulgado.

2.       Revistinha do Esquadrão: Tiragem gratuita, exclusiva para sócios, com Personagens que contam de maneira lúdica a história do clube. Distribuição gratuita, com entrega a domicílio, com periodicidade bimestral.

3.       Prioridade para entrar em campo com o elenco nos dias de jogo.

4.       Ação conjunta com a Editora licenciada do Álbum de Figurinhas do Campeonato Brasileiro para entrega gratuita do Álbum com as todas as figurinhas dos jogadores do elenco do Bahia. Completar as figurinhas do time do coração é uma conquista para a criança e o sócio Esquadrãozinho sairá na frente.

5.       Carteirinha personalizada.

6.       Baba Tricolor: Jogo de futebol com frequência bimestral, realizado no Fazendão (posteriormente na Cidade tricolor), com a participação de 22 sócios do Programa Esquadrazinho sorteados. Na ação os jogadores do time profissional serão os técnicos de cada time. (ex: Time de Feijão x Time de Lomba).

b.      Elaborar sistema de recebimento das mensalidades com máxima liquidez.

                                                               i.      Cartão de Crédito.

                                                             ii.      Mensalidade vinculada às contas de serviços públicos (cobrança embutida nas contas de água, luz, telefone).

                                                            iii.      Débito Automático.

                                                           iv.      Incentivo para pagamento de Anualidade à vista com 10% de desconto.

                                                             v.      Selo de Adimplência para compartilhar nas redes sociais com o apelo “Não deixo o esquadrão na mão, sou adimplente”.

ATENÇÃO: O Programa de arrecadação de mensalidades dos sócios patrimoniais deverá ter orçamento administrado à parte do orçamento central do clube. Há uma conta própria, aberta aos sócios. O faturamento integral (excluídas as despesas para manutenção do próprio programa) é destinado exclusivamente ao departamento de futebol. Partindo desta sistemática, será possível conhecer precisamente o uso do fundo arrecadado. Em sua maturidade o fundo terá condições de subsidiar premiações aos atletas, contratações e demais atividades relacionadas ao departamento de futebol.

Ações Emergenciais de Melhoria do desempenho em campo:

O atual elenco profissional do Clube será responsável pela continuidade e consolidação das etapas e ações proposta neste documento. O êxito em campo é a base de sustentação para a saúde do Clube, é garantia do orgulho da torcida que se reverte em receitas de diversas origens e o início do ciclo de confiança e autoestima da equipe. As ações emergenciais visam gerar uma grande identificação da comissão técnica e atletas do elenco profissional como o novo grupo gestor. É fundamental que a equipe entre em campo com uma relação saudável com o clube, pautada na confiança com os seus novos líderes. Diante desse cenário, propõe-se algumas ações emergenciais:

1.       REUNIÃO IMEDIATA COM A COMISSÃO TÉCNICA PARA LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES > O treinador e sua comissão é o grande multiplicador e formador de opinião junto ao grupo. É necessário que ele tenha prioridade e esteja presente no primeiro ato de Fernando Shimitd.

METAS:

a.       Negociação para renovação do Treinador Cristovão Borges até Dezembro de 2014.

b.      Contratações de Setembro: Coletar sugestões de Atletas para contratação imediata ainda para a temporada de 2013.

c.       Reunião com Atletas de apresentação do novo grupo gestor.

d.      Iniciar planejamento para renovações e rescisões após o término da temporada e contratações para 2014.

e.      A implantação do Código de Ética para o futebol profissional, que deverá ser assinado por todos, normatizará os comportamentos aceitáveis baseados nos valores e princípios estabelecidos pelo clube.

Plano de Ação Estruturante:

Será dotado de ações de sustentação para o futuro do Esporte Clube Bahia. É necessário ter consciência que uma das principais metas do “Mandato Tampão” é alcançar e preservar equilíbrio financeiro, instituir uma nova cultura organizacional e prepara o Bahia para voltar a ser um Clube de grandes conquistas no âmbito nacional.

·         Ações de médio e longo prazo.

·         De 9 de Setembro de 2013 a 31 de Dezembro de 2014.

OBJETIVOS:

1.       Encerrar mandato com o clube equilibrado financeiramente, democrático, transparente nos atos administrativos.

2.       Manter a base de elenco com critérios bem definidos e presença marcante de atletas formados no clube.

3.       Entregar o clube preparado para uma década de conquistas, tanto na estrutura física, quanto na profissionalização da gestão.

Para o plano estruturante, as ações propostas neste documento estarão organizadas pelas Diretorias compostas no organograma:

Ações estruturantes na DIRETORIA EXECUTIVA:

1.       Criação do Memorial Tricolor: um moderno e luxuoso espaço, construído na Arena Fonte Nova, para rememorar a história, conquista e os grandes craques do Esquadrão de Aço. No local, os visitantes terão acesso a vídeos, imagens, camisas históricas e os trófeus conquistados pelo clube. No espaço haverá, ainda, uma grande loja licenciada aonde o visitante poderá comprar produtos licenciados do Bahia. Além disso, o visitante poderá fazer um tour pela Arena, conhecendo todos os espaços do Estádio: Camarotes, cabine de imprensa, vestiário personalizado do ECBahia. Mais do que um programa para a torcida do Bahia, o Memorial Tricolor, com fácil acesso e excelente localização, será um grande atrativo para turistas e admiradores do futebol, que se tornará um passeio turístico obrigatório de Salvador.

2.       Ampliar o Projeto Embaixada Tricolor: Transformação das Embaixadas em representantes dos sócios do Esporte Clube Bahia em determinadas cidades, sendo um canal de comunicação com o clube, além de um parceiro na captação de novos associados e nas ações promocionais do clube (excursões, recepção ao time em aeroportos). Os embaixadores poderão fazer a indicação e acompanhamento de atletas de outras equipes, funcionando como “olheiros” do clube em parceria com a Assessoria de Performance e Inteligência.

3.       Estabelecer nova Gestão de Linhas de Produtos e Lojas Oficiais e Franqueadas: O Esporte Clube Bahia é que abrange todas as classes sociais, com diversos perfis de compra. Diante desse contexto, seus produtos licenciados deverão atingir todos eles. Pretende-se segmentar as linhas de produtos conforme seguintes categorias:

a.       Produtos para comercialização em grandes redes – baixos royalties – alta rotatividade.

b.      Produtos para comercialização em lojas especializadas – fixação de marca.

c.       Produtos para comercialização em lojas do clube – fidelização total do cliente.

É possível produzir no Estado da Bahia parte dos itens de licenciamento ganhando a diferença de imposto cobrada de produtos manufaturados fora do estado. Além disso, é possível o desenvolvimento um SELO, certificando a origem do produto, o desenvolvimento regional e o trabalho decente, podendo transformar-se em Case de responsabilidade social, gerando renda e empregos.

4.       Capitalizar Demais Fontes de Receitas, tais como: Camisas usadas por jogadores, hoje abandonadas, fotos especiais, cartões de crédito, etc, são mecanismos óbvios e simples de acréscimo de receitas. Por mais que, individualmente, cada ação pareça insignificante, o conjunto de inovações em produtos e serviços pode compor um diferencial financeiro representativo.

5.       Nova estrategia para marca: A modernização da marca Bahia é um elemento estratégico desta nova fase. Uma nova gestão importa em um processo de grandes mudanças, mas também de elementos simbólicos pontuais. Em sua maioria, os novos

procedimentos são relacionados a outros setores do clube, como a Diretoria de Futebol. É difícil construir uma nova marca sem construir um novo produto. Ainda assim, há elementos inerentes à própria gestão da marca que podem ser incluídos na estratégia do clube. No âmbito do seu fortalecimento, as soluções são bastante conhecidas no mundo empresarial, e o mundo esportivo apresenta casos de grande visibilidade e resultados. Não há espaço para descobertas de grandes novidades, mas sim para implementar de forma eficiente e organizada soluções já consagradas em outras organizações.

Três elementos são fundamentais nesta construção:

a) Imagem/credibilidade –  Comunicar os objetivos da marca e cumprir as metas apresentadas. A própria reestruturação do clube, aqui estudada, será fundamental para resgatar a credibilidade. É preciso aproximar o ECB de uma marca do mundo empresarial, que luta pela sua preservação e pela sua multiplicação. Cada notícia negativa apaga diversas ações positivas.

              

b) Desempenho –  Com o processo de recuperação da imagem já iniciado, o desempenho do clube, os resultados em campo e fora dele, serão fundamentais para a consolidação do processo. É preciso distinguir resultados em campo de recuperação da marca. O primeiro pode vir sem o segundo. Mas, dificilmente, o segundo vem sem o primeiro.

c) Sentimento – Não obstante este elemento ser o mais subjetivo, o inconsciente coletivo nos diz que a alegria e o orgulho são as traduções desta relação. Reinserir estes sentimento nos corações e mentes da torcida, cumprirá papel importante no reposicionamento desta importante marca no mercado.

6.       Implementação de Sistema de Metas de Arrecadação:  Assim como em outros setores do ECB, no departamento comercial será desenvolvido um sistema de metas de arrecadação por segmento de receita.

7.       Criação do Programa de Fidelidade: neste programa o Sócio poderá trocar seus pontos por benefícios e produtos do Esporte Clube Bahia conforme as regras estabelecidas em regulamento específico.

a)      A cada R$ 1,00 investido no Esporte Clube Bahia, o sócio receberá o equivalente a 1ESTRELA (E$ 1,00) no programa de fidelidade.

b)      Como pontuar?Compra de ingressos, pagamento de mensalidade, compra de produtos licenciados, contribuição aos crowndfundings.

è R$ 1,00 investido equivale a uma estrela (E$).

Ex. 1: Aquisição de camisa oficial no valor de R$ 179,00 = Pontuação de E$ 179.

Ex. 2: Pagamento de mensalidade no valor de R$ 40,00 = Pontuação de E$ 40.

c)       Pontuação extra para todas as categorias de sócios após 12 meses seguidos de adimplência ou após o pagamento da 12ª parcela da anuidade.

d)      Pontuação extra para pagamento da anuidade à vista.

e)      Suas estrelas poderão ser resgatadas na aquisição de produtos (camisas oficiais, casacos, etc), ingressos, mensalidades grátis, ou qualquer item que conste na listagem oferecida pelo programa.

8.       Renovação da Torcida: organizar excursões, devidamente acertadas com escolas públicas e particulares, para que os alunos possam assistir a um treino, conversar com os jogadores, comissão técnica e receber pequenos brindes (bolas, revistas, adesivos, etc).Realizar ações promocionais, principalmente em cidades do interior da Bahia, com o apoio das Embaixadas Tricolores, como, por exemplo, a exibição em Praça Pública do Filme Bahêa Minha Vida, amistosos com times locais, etc.

9.       Ampliação dos veículos de comunicação do clube: criar a TV Oficial, rádio (virtuais) e revista do Esporte Clube Bahia

Ações estruturantes na DIRETORIA DE FUTEBOL:

Aspectos Gerais: O futebol é a razão da existência do Esporte Clube Bahia, portanto, a política a ser adotada na Diretoria de Futebol deverá ser a norteadora para todas as demais Diretorias do Clube. No ramo do futebol há duas orientações para formação de elencos, a utilização de jogadores formados no Clube ou a contratação de atletas já formados que já atuam como profissional. A política de formação de jogadores será a metodologia predominantemente aplicada para a formação dos futuros elencos do Bahia. Em tempos de grandes diferenças orçamentárias, sobretudo com o novo paradigma das cotas de TV, a alternativa mais sustentável para os clubes é a formação de atletas. A adoção dessa política reduzirá os custos com o time profissional e poderá maximizar as receitas com possíveis negociações.

Sabe-se, portanto, que não é possível obter grupos competitivos contando apenas com jogadores egressos das divisões de base, é necessário precisão e perícia na contratação de atletas experientes. Quanto à formação dos atletas, o processo se baseará nas seguintes premissas:

1.       O clube deverá promover da Divisão de Base para o grupo de jogadores profissionais entre 5 a 10 jogadores por temporada.

2.       Os jogadores da Divisão de Base terão que ser aproveitados, mesmo que sejam emprestados para outros Clubes, pois não adiantará o investimento na Base, se os jogadores não forem utilizados. Seria um desperdício de recursos financeiros.

3.       O Treinador do time profissional deve está alinhado a política de futebol do Clube. A sua escolha deverá ser condicionada a aceitação dessa política.

Ações no Futebol Profissional:

1.       Criar nova cultura de relacionamento com o atleta. A motivação do atleta de futebol está diretamente ligada ao relacionamento que o Clube desenvolve com seu elenco. Esse relacionamento, por sua vez, deve ser pautado no princípio da transparência e cumprimento de compromissos, desde o momento da contratação até o estágio posterior à relação de trabalho. É comum no futebol que Instituições que não honram compromissos tenham dificuldade em contratar atletas. Há um intercâmbio entre os jogadores e manter boa conduta com ex-atletas facilita montagens de futuros elencos.

2.       Manutenção de um staff permanente na comissão técnica, para proporcionar maior estabilidade à estrutura do futebol profissional.

3.       Ritual de recepção ao Atleta contratado: Cada atleta, no momento de contratação, deverá ter precisamente a dimensão da responsabilidade que está assumindo na assinatura do contrato com o Clube. Muitas vezes, a chegada de um atleta é feita sem o ritual necessário. Em ação conjunta entre o Marketing e a Diretoria de Futebol, cada profissional que firmar contrato com o clube será submetido a um ritual de boas vindas, com o objetivo de criar uma relação de afetividade e responsabilidade com o Bahia. A ação consistirá em:

a.     Recepção obrigatória no Aeroporto.

b.      Organização e suporte na Entrevista Coletiva de apresentação do Atleta.

c.       Se possível, realizar apresentação de Boas Vindas com grupos de funcionários, sócios e torcedores.

d.      Entrega de “Kit” contendo material didático sobre o Esporte Clube Bahia (filmes, revistas, etc).

4.       Revisão dos Conceitos de Contratação: Qualquer grande empresa realiza procedimentos complexos, mas não necessariamente burocráticos, para a contratação de pessoal. Há muito tempo a contratação de profissionais de importância média em uma corporação já não se concentra em uma única pessoa. As fases são estabelecidas de forma dinâmica, porém sem prescindir de critérios claros e objetivos. A concorrência pela contratação no futebol é muito próxima da concorrência do mercado de engenharia ou tecnologia, por exemplo. A necessidade de celeridade não deve sobrepor-se a uma contratação sem critérios estabelecidos. É melhor perder uma boa contratação do que arriscar-se em erros contínuos.

a.       O Peso do técnico: É muito comum dar ao técnico um peso excessivo no momento das contratações, colocando a pessoa acima da instituição. O técnico terá direito de veto.

b.      Os Empresários:  A contratação por vídeo ou por indicação de empresários é antiga e comprovadamente ineficiente. Quanto maior o grau de interferência dos interessados, e quanto menor a fonte de informações, mais arriscada se torna a contratação.

c.       Salários: O não cumprimento de contratos passou a ser regra em grande parte dos clubes esportivos. Os contratos são mal feitos e os reflexos são o não cumprimento e/ou o excesso de despesas. Uma nova lógica de contratação deve reger o Departamento de Futebol.

d.      Jogadores em Fase de Experiência: Devem ser contratados com elevado grau de risco. Um salário base deve representar a menor remuneração, que será acrescida de remuneração variável por partida. As cláusulas de rescisão devem, se possível, ser claramente não indenizatórias. O Bahia deve impor as regras do contrato, que dará ao jogador grandes resultados em caso de aprovação do trabalho.

e.      Jogadores consolidados: Devem ter um valor fixo mais atraente, para incentivar a vinda ao clube, porém com muitos estímulos variáveis a partir de resultados. A remuneração por jogo pode reduzir o impacto de jogadores que fiquem muito tempo no departamento médico. A idade e a saúde do jogador devem ser riscos a serem divididos com o atleta, e não absorvidos exclusivamente pelo clube.

f.        Contrato de Risco como Regra, Não como Exceção: Sabe-se que, na prática, as negociações no início dos campeonatos podem impor dificuldades à aplicação desta política. É preciso, no entanto, impor o Bahia como uma vitrine para atletas. O retorno do clube deve ser a credibilidade do contrato cumprido. Desta forma, somente compromissos legítimos devem ser assumidos. Aos poucos, o clube passa a construir um cenário de novas relações, porém com credibilidade e respeito.

g.       Orçamento Anual: O orçamento anual para despesas correntes do departamento e futebol deve ser claro, preciso e com cumprimento rigoroso. Orçamento para contratação de jogadores: três categorias. A contratação de jogadores deve ser concebida em três grupos diferentes e complementares:

Jogadores consagrados: já demonstraram competência em equipes de ponta e vêm ao clube para assumir condição de líderes; têm maiores remunerações (fixas e variáveis),e serão cobrados por esta condição; cerca de cinco jogadores com este perfil estruturam bem uma equipe de futebol de primeira linha.

Jogadores intermediários: ainda não despontaram em grandes clubes, mas possuem histórico positivo em equipes médias; dificilmente serão destaques do time, mas devem dar uma base técnica aos jogadores diferenciados; têm remunerações médias; cerca de dez jogadores com este perfil estruturam bem a equipe.

Jogadores iniciantes: são as jovens promessas, originárias do próprio clube ou de acordos externos; são jogadores que podem render grandes resultados ao clube, mas que ainda precisam provar a competência; têm remunerações pequenas; cerca de treze jogadores com este perfil estruturam bem a equipe.

5.       Revisão dos Instrumentos Contratuais: Além de rever o conteúdo dos contratos, é preciso reconstruir as formas. Uma redação mal feita ou uma cláusula rescisória desproporcional podem onerar significativamente o clube. As contratações devem passar necessariamente pela aprovação da Diretoria Jurídica, como qualquer empresa de médio e grande porte procede. Muitos negócios não são fechados por veto do departamento jurídico. Isso também deve acontecer no ECB, já que muitas vezes o mérito tratado na negociação não é capaz de avaliar futuros riscos. Qualquer contrato sem a anuência do Superintendente Jurídico (e em obediência à valorização do variável em detrimento do fixo) será considerado um risco iminente.

Ações nas Divisões de Base:

Sem uma alteração significativa, é impossível reverter o atual momento das divisões de base. É preciso impor regras precisas e ações efetivas nas categorias de base do Esporte Clube Bahia, tais como:

1.       Estabelecer um Código de Ética, amplamente divulgado: As relações societárias que compõem os direitos econômicos de cada atleta devem ser de conhecimento de todos os sócios patrimoniais do Bahia. Dentre as premissas do Código, contratualmente, qualquer membro da equipe da divisão de base estará impedido de se relacionar com empresários, direta ou indiretamente.

2.       Regularizar e tornar públicas as relações com empresários: Trata-se de um dos maiores motivos de desgastes entre direção, torcida e imprensa. Não basta ser honesto, é preciso parecer honesto. O cadastro dos atletas com contrato em vigor deve estar disponível a qualquer sócio. As regras de relacionamento entre o Clube e empresários devem ser impostas pelo clube, não sendo possível uma variação caso a caso. Do trânsito no CT a condições contratuais, tudo deve estar regulado.

3.       Criar o NÚCLEO DE JOVENS, que obedecerá a um regramento, conforme a seguir:

DIRETRIZ	Regramento
NÚCLEOS CAPTAÇÃO	É preciso aumentar cada vez mais a base da coleta, com a estruturação de escolinhas e regularização das relações com os “olheiros”. Hoje há um excesso de informalidade nas relações e os cadastros externos não são precisos. Há um incentivo à relação informal e descontinuada.
MUDANÇA DO CONCEITO ATUAL	A margem de erro só será reduzida com maior continuidade e maior personalismo possíveis nos testes realizados. As duas variáveis - continuidade e personalismo - serão definitivas em uma avaliação bem sucedida. Por isso, as chamadas peneiras, utilizadas isoladamente, são consideradas ultrapassadas e superficiais. A bateria de Testes Aplicados ao Futebol (TAF) é um dos exemplos possíveis de avaliação positiva.
ORGANIZAÇÃO E ABRANGÊNCIA DA CAPTAÇÃO	A Bahia possui 31 Regiões Administrativas: Alagoinhas, Amargosa, Barreiras, Brumado, Caetité, Cipó, Cruz das Almas, Eunápolis, Feira de Santana, Guanambi, Ibotirama, Ilhéus, Irecê, Itapetinga, Itaberaba, Itabuna, Jacobina, Jequié, Juazeiro, Macaúbas, Mundo Novo, Paulo Afonso, Salvador, Santa Maria da Vitória, Santo Antonio de Jesus, Seabra, Senhor do Bonfim, Serrinha, Teixeira de Freitas, Valença, Vitória da Conquista. O Estado de Sergipe formará a 32. Região. A RA terá um centro (escolinha, por exemplo) cadastrado oficialmente como representante do clube. Em cada centro, haverá 20 jovens entre 12 e 15 anos (05 de cada idade). Um novo jovem só é cadastrado com a saída de outro jovem.
METODOLOGIA DE CAPTAÇÃO E AVALIAÇÃO.	O ingresso de cada jovem se dá por indicação do representante local e deferimento do profissional do clube responsável por aquela RA, limitado ao número de 05 jovens por faixa etária. Por que limitar o número de jovens? Porque é uma ilusão achar que uma estrutura é capaz de avaliar de forma profunda uma quantidade enorme de jovens. É preciso limitar para garantir a qualidade da avaliação. Cada jovem fica no programa de forma garantida até o final do ciclo de seis avaliações, uma a cada bimestre. O Desenvolvimento técnico e pessoal determinará a passagem para o novo ciclo de seis avaliações. Cada representante local nunca terá mais de 20 jovens cadastrados.
ATUAÇÃO DA EQUIPE E A PRESENÇA DO BAHIA NAS RA´S.	A equipe de captação e acompanhamento do Bahia será composta de 04 profissionais capazes de avaliar de forma continuada cada jovem cadastrado. Cada um dos quatro profissionais do ECB é responsável por oito RA’s, geograficamente próximas. A cada semana, duas RA’s devem ser avaliadas, totalizando oito semanas de visitas. Os relatórios devem ser encaminhados ao clube ao final de cada semana, para inclusão dos dados nos controle da Assessoria de performance e inteligência, setor concebido na nova estrutura organizacional.
ACOMPANHAMENTO	A ascensão do atleta no Núcleo de Jovens deve ser avaliada ano a ano. A avaliação contínua, semelhante aos processos pedagógicos, evita a dispersão, a acomodação dos atletas, e, o mais grave, a falta de oxigenação do grupo. É preciso implantar uma estrutura aparentemente mais insensível, porém mais eficiente. A exclusão contínua (e o ingresso de novos) deve ser uma ameaça com reflexos positivos para os que ficam.
SISTEMA DE VAGAS LIMITADAS	É preciso construir uma estrutura piramidal, cuja base é composta de um maior número de atletas, que vão sendo excluídos ou substituídos a cada período anual, com base em observações contínuas. Tão importante quanto captar atletas é saber avaliar os que já estão no grupo. Base quantitativa: 640 jovens em observação, 160 por ano de nascimento. Cada novo jovem só ingressa no cadastro com a saída de outro.
UMA NOVA FORMA DE RELACIONAMENTO	Regularizar as relações. É preciso reconhecer que na etapa de coleta a relação com jovens e com seus representantes são menos próximas e, portanto, mais vulneráveis. Não se pode realizar contrato com jovens em fase de coleta. Porém, é possível aproximar as relações com os jovens e seus representantes. É preciso acompanhar toda a base desde a fase de coleta como uma empresa acompanha o seu cliente. Encontros semestrais em Salvador, programas especiais para os pais, correspondências constantes, elementos de CRM, dentre outros mecanismos, ajudarão a aproximar o ECB de toda a sua base antes mesmo do ingresso formal no clube.

4.       Educação/Saúde/Transporte: O acompanhamento destes três elementos básicos para a formação do cidadão deve ser uma prioridade do clube. A educação, mesmo condicionada às deficiências públicas, deve ser acompanhada de perto pelo clube. Melhoria no atendimento médico e dentário é fundamental para preservar o atleta. Em vez de curativo, o atendimento deve ser preventivo e periódico.  A assistência psicológica, com foco na situação social da família, pode obter bons resultados. É preciso viabilizar pequenos meios de transporte para atividades externas dos jovens atletas. Uma cota de vale-transportes pode aumentar a independência pessoal do atleta

Ações estruturantes na DIRETORIA ADM-FINANCEIRA:

1.       Implantar Sistema de Orçamento na BASE ZERO: O sistema OBZ é uma previsão orçamentária projetada sem levar em conta o histórico das despesas. Tem como características principais a análise, revisão e avaliação de todas as despesas propostas, não apenas aquelas que ultrapassaram o nível de gasto acordado.  Como se desconhece os critérios e os métodos utilizados pelas gestões anteriores, a metodologia é extremamente importante para uma eficiente alocação de recursos no Bahia.

2.       Implantação mecanismos de controle de contas a pagar. Os mecanismos de controle são fundamentais para que a empresa se conheça e saiba identificar as próprias lacunas. O fluxo de pagamentos do Clube deve sofrer auditoria interna permanente, composta por uma equipe ligada ao conselho fiscal. Além disso, o fluxo de caixa do Clube deve ser divulgado e submetido à auditoria externa anual, realizada por  empresa habilitada, contratada em processo próprio aprovado em Assembleia.

3.       Implantar a permuta como forma de pagamento: A permuta é uma das formas mais antigas de comércio. Muitas vezes é encarada como uma ação amadora. Isolada e pontualmente, a permuta se transforma em um elemento de desgaste da empresa, da marca, das pessoas, parecendo-se mais com um “escambo”. Quando é planejada e programada, no entanto, o sistema de permuta pode ser um diferencial significativo na redução das contas do clube.

4.       Implantar Governança Corporativa: A Governança Corporativa proporcionará ao Clube obter transparência a todos os atos administrativos, gerando segurança às partes interessadas. Esta implantação reger-se-á pelos princípios da transparência, equidade, prestação de contas, cumprimento das leis e, principalmente, ética na condução dos negócios.

5.       Criação de “Crowdfunding” para a contratação de atletas de ponta: O crowdfunding é uma forma de financiamento coletivo/colaborativo. Através da internet, um grande número de torcedores (crowd = multidão) faz aplicações individuais de pequeno valor, na medida de suas possibilidades, em um fundo que será usado para a contratação de atletas de ponta. O valor necessário para a contratação do atleta será informado no início da campanha que tem uma data-limite para a arrecadação do montante desejado. O torcedor poderá acompanhar a arrecadação em tempo real e caso o valor arrecadado não seja suficiente, o dinheiro é automaticamente devolvido. O projeto poderia ser usado no repatriamento de atletas (Gabriel, por exemplo). Essa prática tornou-se muito difundida nos últimos anos e, no futebol, já foi aplicada com sucesso por alguns clubes, a exemplo do Palmeiras na contratação de Wesley, um xodó da torcida Palmeirense. Na realidade do Esporte Clube Bahia, numa situação em que o clube obtivesse ganho financeiro eventual numa negociação do atleta “contratado” pelo fundo, o valor obtido na operação poderá ser revertido aos “investidores”. O fundo será regido por um regramento próprio.