Confira o inteiro teor do Plano de Gestão do candidato Fernando Schmidt e entenda porque ele é o mais preparado para assumir a presidência do nosso querido esquadrão!
Como nosso blog não suporta o formato de itens que compõem o Plano, segue um link para que possam fazer o download da versão completa, contendo os diagramas.
http://www.4shared.com/office/Y87RwCim/PLANO_DE_GESTAO-PRESIDENTE_SCH.html
INTRODUÇÃO:
“Nasceu
pra vencer”. Esse é o lema do Esporte Clube Bahia, que em 1931, ano do seu
nascimento, já se sagrou campeão do Campeonato Baiano de futebol. O Bahia
também foi o primeiro campeão brasileiro e o primeiro representante do Brasil
na Copa Libertadores. É considerado como o maior clube de futebol do Norte e
Nordeste, notabilizado nacionalmente pela suas conquistas e, sobretudo, pela
paixão de sua torcida. Com essa trajetória vitoriosa, o Bahia, rapidamente, foi
alçado à condição de “time grande” e assim o foi durante muitos anos,
conquistando títulos e derrotando os seus adversários nos momentos mais
improváveis.
Após uma
longa trajetória de conquistas, o Bahia viveu um período de insucesso dentro e
fora de campo. Após sete anos na segunda divisão do Campeonato Brasileiro, o
Clube perdeu visibilidade no futebol nacional. Comandados pelo mesmo grupo
político há mais de vinte anos, o Bahia também perdeu a confiança dos seus
torcedores, fornecedores e atletas.
Muito mais
do que simplesmente torcer por um time, ser Bahia é um estilo de vida. Um
estilo de vida que está na essência do povo baiano. Ser torcedor do Bahia é uma
forma de afirmação do orgulho de ser baiano, nordestino e vencedor. Mais do que
apenas nutrir um amor incondicional, a torcida do Bahia é parte integrante do
Clube. É como se fossem uma coisa só. O torcedor do Bahia não torce pelo Bahia:
ele é o Bahia.
O Esporte
Clube Bahia atravessa um momento histórico. Após anos de muita luta, finalmente
o torcedor poderá escolher os rumos do seu clube. Chegou o momento de escolher
uma gestão profissional, transparente e democrática. Hora de retomar a alegria
e o orgulho dos seus torcedores e lembrar para o Brasil quem é o campeão dos
campeões!
Este documento apresenta um conjunto de ações que serão
adotadas pela gestão do Presidente Fernando Shimitd e sua equipe. O resgate da
soberania e da força do Esporte Clube Bahia dependerá do cumprimento efetivo
das ações aqui propostas. Há de se ressaltar que este documento não é fechado
em si. Suas premissas devem ser encaradas com disciplina e de maneira
duradoura. Portanto, este material deve ser enriquecido e atualizado
permanentemente, com a participação direta do Conselho Deliberativo, sócios e
representantes da torcida do Bahia.
O trabalho a ser desenvolvido por Fernando Shimitd e sua
equipe de profissionais estará sustentado nas seguintes premissas: a) Dar
continuidade ao trabalho da intervenção; b) Defender e manter o estatuto
aprovado; c) Inserir o Planejamento como uma cultura organizacional do Bahia.
Apenas estabelecer premissas, no entanto, não é suficiente para manter a
coerência e legitimidade de um trabalho. É fundamental que elas estejam
presentes com a finalidade de nortear todas as ações que serão propostas a
seguir.
A que se propõe a candidatura de Fernando Shimitd? Onde se
pretende chegar? Como orientação preliminar na elaboração desta proposta de
trabalho, configura-se três objetivos gerais:
1.
Planejar o trabalho de
transição do Clube para uma nova fase da sua história, baseada na gestão profissional,
democracia e transparência.
2.
Restabelecer a
credibilidade do Clube diante da sociedade e da sua cadeia produtiva. A imagem
de uma Instituição organizada e cumpridora dos seus deveres fortalece as
relações com sócios, atletas, empresários, parceiros, patrocinadores,
torcedores e demais segmentos da sociedade.
3.
Projetar o clube com
foco para o equilíbrio econômico-financeiro e formação de um grupo de atletas
confiante e vencedor em campo, tanto nas equipes de base quanto no
profissional.
Para atingir tais objetivos, o Plano de Gestão para os 16
meses de mandato estará sustentado em três vetores de atuação:
a) Profissionalização da Gestão e Controle efetivo de
custos.
b) Incremento contínuo de Receitas.
c) Melhoria do desempenho em campo.
As ações do mandato serão planejadas e executadas
obedecendo uma linha corte de corte que definirá dois momentos:
1. Plano de Ação Emergencial.
2. Planejamento Estruturante.
Plano de Ação Emergencial:
Será dotado de ações concentradas no equilíbrio financeiro do
Clube, ampliação do programa de novos sócios e suporte pleno ao Futebol
Profissional para assegurar bons resultados até o final de 2013.
·
Ações imediatas, de
curto-prazo.
·
De 9 de Setembro a 31
de Dezembro.
OBJETIVOS:
1.
Corrigir
inconformidades dos atos administrativos da gestão anterior.
2.
Estabelecer os
primeiros passos para a formação da nova cultura organizacional do clube.
3.
Racionalizar o uso dos
recursos financeiros.
4.
Ampliar e manter
quadro em 15 mil novos sócios adimplentes.
5.
Obter boa
classificação no Brasileirão 2013 e na Copa Sul-americana.
Ações Emergenciais na Profissionalização da Gestão e
Controle efetivo de custos:
1.
REVISÃO DOS
CONTRATOS > Conhecer quem são os
fornecedores e parceiros comerciais do Clube. Como foram escolhidos? O que
fornecem? Quando vencem os contratos? Se permanecer, como serão repactuados os
valores e as condições?
Meta: Redução de 25% das despesas correntes do clube, tais
como: Serviços de tecnologia, despesas de custeio, hotéis, aluguéis e demais
fornecedores.
Trabalhar em conjunto com o Jurídico para obter melhor
condição para o Clube diante dos contratos firmados.
2.
DIAGNÓSTICO DO
CONTINGENCIAMENTO TRABALHISTA > A
restruturação do Esporte Clube Bahia não será efetiva sem um trabalho
exaustivo, especializado e bem planejado na esfera Trabalhista. Trata-se de um
dos passivos de maior impacto no equilíbrio econômico-financeiro do Clube. O
trabalho se respaldará em um diagnóstico dos contratos não ajuizados e dos
contratos ajuizados (com processos em andamento e acordos judiciais
efetivados). Após o diagnóstico, será estabelecido um plano de gestão do
passivo trabalhista, incluindo as possíveis demissões que se fizerem
necessárias na restruturação do clube tratada a seguir neste documento.
Meta: Realizar em 30 dias o diagnóstico do passivo
trabalhista do clube. Em 60 dias elaborar o plano de gestão do passivo
trabalhista, com parâmetros de negociações nos futuros acordos e cronograma de
pagamentos alinhado com o orçamento geral do Clube.
3.
RESTRUTURAÇÃO
ORGANIZACIONAL > Redimensionar os
setores administrativo e operacional do Clube, com foco na produtividade e
capacidade técnica dos funcionários. Sabe-se que há inconformidades nos números
de funcionários, plano salarial acima de valores de mercado e falta de critério
na contratação de pessoas.
Metas:
a.
Reduzir o gasto com
pessoal administrativo em 25%.
b.
Realizar estudo sobre
a estrutura organizacional de cada setor administrativo, dimensionando os
grupos de trabalho e configurando o perfil profissional de cada colaborador com
relação às necessidades de cada cargo.
c.
Implantar novo
organograma do clube com nova estrutura de cargos e salários, sobretudo nos
cargos de liderança (vide organograma proposto).
d.
Implantar na estrutura
a Coordenação de Gestão de Pessoas. Além de atividades relacionadas ao
Departamento de Pessoal e suporte ao Jurídico nas ações trabalhistas, a
Coordenação de Gestão de Pessoas será responsável por atividades relacionadas à
recrutamento, seleção, desenvolvimento, treinamento de pessoal. Nenhum profissional
será contratado sem o devido processo de seleção, com ampla divulgação das
vagas.
A estrutura
preconizada pelo estatuto anterior do Clube estabelecia onze Vice-presidências,
dedicadas a áreas de atuação específicas. O desenho organizacional proposto é concentrado
e focado nas principais necessidades atuais do Bahia. A atuação do Presidente e
Vice-presidente dedicados exclusivamente ao Clube e a estrutura funcional
proposta favorece um melhor controle e convívio nas áreas. O excesso de
lideranças possivelmente dificultaria uma aproximação maior dos executivos aos
assuntos relacionados ao cotidiano do clube.
Cada diretoria
estará focada em um dos vetores de atuação proposto neste documento. Cada
equipe será montada de maneira enxuta, composta por profissionais selecionados,
com experiência corporativa e formação técnica. A seguir, segue um descritivo
de duas áreas inovadoras desenhadas:
1. DPR
– Departamento de Prevenção de Lesões e Recuperação de Atletas:
Descrição:
Desempenho de atividades relacionadas à saúde do atleta, tanto da base, como do
elenco profissional. A equipe é formada por médicos, dentistas, nutricionistas,
psicólogos, fisioterapeutas e demais profissional da área de saúde. Além das
atividades de prevenção, diagnóstico e tratamento dos atletas, a equipe
desempenhará atividades de pesquisa e implementação de novas tecnologias.
2.
API - Assessoria de Performance e Inteligência:
Descrição:
Desempenho de atividades ligadas ao futebol com objetivo de captar atletas do
Profissional e da Base e implantar novas tecnologias para melhoria da
performance em campo.
O escopo de
trabalho consiste nas seguintes atividades:
·
Formação de banco de dados de atletas
profissionais em atuação no mercado, dotado de estatísticas e informações que
forem possíveis de coletas, tais como, posição, características técnicas e
físicas, representantes e padrão salarial.
·
Gestão das informações relativas a todos os
atletas cadastrados na base. Uma base estática (nome, nascimento, filiação,
documentação, etc) é alimentada por uma base
dinâmica (relatórios sobre rendimento, atuações, problemas familiares, dados
escolares, etc).
·
Relacionamento frequente com as embaixadas para
coleta de indicações de atletas de destaque nas equipes regionais, coleta de
material das equipes. As embaixadas devem desempenham um papel de colaboração
na coleta de informações para o setor de inteligência.
·
Geração de dados estatísticos de performance do
elenco profissional. Trata-se de uma atividade de suporte à Tomada de Decisões
da equipe técnica. Semanalmente serão emitidos relatórios com base nos
resultados de treinamento e jogos, contendo uma análise personalizada de passes
errados, chutes a gol, roubadas de bola, distância percorrida nos jogos,
cartões, etc.
4.
DIAGNÓSTICO DO PANORAMA FINANCEIRO DO CLUBE
> Diagnóstico do endividamento do clube, previsão de receitas e elaboração
do orçamento para os 16 (dezesseis) meses de gestão.
Metas:
a.
Dar pleno conhecimento ao sócio da realidade
financeira do clube.
b.
Criar um plano orçamentário que contenha:
I.
Parâmetros de gestão do passivo (trabalhista,
fiscal e fornecedores);
II.
Critérios a serem utilizados para pagamentos no
período, com objetivo de resgatar a credibilidade no mercado e oferecer
segurança aos profissionais e atletas do clube.
c.
Estabelecer parceria com instituição financeira
de primeira linha para atender demandas financeiras do clube.
Ações
Emergenciais de Incremento de Receitas:
Em qualquer
clube de futebol, o acréscimo de receitas de um ano para o outro possui
dois fatores mais claros: a) Estratégia empresarial, incluindo a agregação
de mais valor a marca; b) Resultado em campo. Apesar de aparentemente o
primeiro ser mais objetivo que o segundo, ambos são decorrentes da capacidade
de planejamento do clube. Segmenta-se a origem da receita gerada da seguinte
forma:
a.
Direito de Televisão.
b.
Bilheteria/Arena.
c.
Publicidade.
d.
Licenciamento.
e.
Sócios.
f.
Alienação de Ativos.
No caso do
Esporte Clube Bahia, atualmente cerca de 55% da sua receita origina-se da venda
dos direitos de televisão. Outros 20% de bilheteria – Arena – e 25% entre
publicidade, licenciamento e venda direitos econômicos de jogadores (alienação
de ativos). A proporção das receitas não é substancialmente diferente de
grandes clubes do Brasil, excetuando-se a quase inexistência de receitas
advindas dos sócios até a intervenção.
O faturamento
originário da TV é subdividido em TV aberta e fechada. É imutável em curto
prazo. Contudo, é possível renegociar os direitos da TV fechada desde já, uma
vez que o Bahia é o terceiro em vendas de PPV, porém sua receita não
corresponde a este posicionamento. Com relação às receitas oriundas das vendas
de ingressos, O Bahia possui contrato com a Itaipava Arena Fonte Nova de 5
anos, que assegura uma renda mínima anual, independentemente do público no
estádio. O acréscimo desta receita virá do aumento da média de público nos
jogos, já que a partir disso as rendas serão compartilhadas proporcionalmente.
O desempenho em campo interfere diretamente neste grupo de receita e será
pontuado no item futebol profissional.
Em curto
prazo, de maneira emergencial, devem-se obter fontes de receitas com o objetivo
de honrar os compromissos financeiros, manter o elenco seguro quanto ao
pagamento dos salários.
1.
RODADA DE NEGOCIAÇÃO COM PARCEIROS E
PATROCINADORES > É necessário tomar conhecimento a respeito das
tratativas, antecipações de recebíveis e condições acordadas com a gestão
anterior. É fundamental estabelecer uma análise dos contratos de patrocínio,
cotas de TV e demais fontes de receitas. A renovação ou mudança antecipada de
parceiros poderá surtir efeito para antecipação de recebíveis, a depender da
necessidade do clube.
2.
FORTALECER O PROGRAMA DE ASSOCIAÇÃO >
São dois os principais objetivos iniciais do programa: a) Associar o
maior número de pessoas; b) Mantê-las adimplentes. O
programa será ineficiente se não conseguir atingir os dois
objetivos. O Direito de decidir e participar do futuro e da vida do Clube
é o apelo central para obter sucesso no programa. No entanto, é necessário
apresentar um conjunto de contrapartidas que extrapolam a condição eleitoral e
de exercício da democracia. É fundamental ampliar o número de sócios não apenas
para manter o clube aberto e democrático, mas para obter uma fonte de receita
permanente. A extensão dos benefícios e ações exclusivas aos sócios será
fundamental para manter o crescimento do quadro.
Metas:
a.
Implantação do Programa “Terceira Estrela”:
Programa de benefícios em fase de fechamento com parceiros.
i.
“SÓCIO PAGA MEIA”: Ação conjunta com a
Arena para ofertar meia-entrada para sócios em
todos os setores do Estádio. Ação subsidiada pelo Clube.
ii.
Redução do valor do Estacionamento da Arena
Fonte Nova.
iii.
Rede credenciada de Varejo com descontos,
programa de milhagens e condições especiais para o sócio adimplente. Meta: 300
empresas credenciadas até o final do ano.
iv.
Entrada Inteligente: Cada sócio receberá um
cartão de acesso ao estádio. Ao efetivar a compra do ingresso via web,
automaticamente será creditado à entrada no respectivo cartão.
v.
Venda antecipada de ingressos exclusiva aos
sócios.
vi.
Programa de Milhagens com sistema de trocas por
produtos e serviços do clube, tais como: Produtos licenciados, viagens com a
delegação, acesso ao Lounge Premium da Arena, Camarote do Esporte Clube Bahia.
vii.
Implantação do Sistema “Sócio Corporate”:
Programa de associação voltado exclusivamente para pessoas jurídicas. São três
categorias de empresas: Ouro, prata e bronze. As empresas podem aderir
ao programa a partir da associação de funcionários, prestadores de serviços e
convidados, que são associados “substituíveis”. A empresa é responsável
pelo pagamento das mensalidades. A associação é vista como um benefício da
política de RH ou de relacionamento com clientes dessas empresas. A lista de
sócios vinculada à Pessoa Jurídica pode ser alterada por meio de desfiliação de
um sócio e ingresso de outro, respeitando o número mínimo “contratado” pela
empresa.
1.
Corporate Bronze: Cadastro mínimo de cinco
sócios, pagando R$ 200,00 mensais (R$ 40,00 por funcionário).
2.
Corporate Prata: Cadastro mínimo de quinze
sócios, pagando fatura mínima de R$ 562,50 mensais (R$ 37,50 por funcionário).
3.
Corporate Ouro: Cadastro mínimo de trinta
sócios, pagando R$ 1.050,00 mensais (R$ 35,00 por funcionário).
A empresa tem direito a usar a marca Bahia em
programas internos; será incluída como apoiadora do programa em todo
sistema de divulgação compatível; outras ações para a Empresa Sócia
deverão ser identificadas pela Diretoria de Marketing.
viii.
Implantação do Sistema “Família Tricolor” com o
mesmo regramento do Corporate, além de benefícios para toda a Família:
1.
Cinco familiares: Mensalidade de R$200,00 (R$
40,00 por pessoa) mais a inscrição gratuita de um familiar no programa
Esquadrãozinho.
2.
Seis ou mais familiares: Mensalidade por pessoa
no valor de R$ 37,50 mais a inscrição gratuita de um familiar no programa
Esquadrãozinho.
3.
Ao aderir ao programa, cada família receberá um
porta-retrato personalizado do programa com o Escudo do time e os dizeres:
“Minha Família é Tricolor”.
4.
Pontuação extra no programa de Fidelidade.
5.
Desafio das Famílias: Disputa de pênaltis entre
os integrantes das famílias sorteadas, nos intervalos dos jogos, com premiação
para as famílias vencedoras.
6.
Ações promocionais nos jogos nos Dia das Mães e
nos Dias dos Pais: Homenagens no telão da Arena Fonte Nova e brindes especiais.
ix.
Programa Esquadraozinho: Associação de filhos de
sócios, com mensalidades de R$ 9,90, embutida na fatura do responsável, com
ações especiais para o público infantil:
1.
Batismo Tricolor: Ritual periódico, no centro do
campo da Arena, exclusivo aos pequenos sócios, com a presença do capitão do
time profissional e demais atletas e emissão de certidão de batismo. A ação
contará com Tour pelas áreas internas da Arena. O Lançamento Oficial do
Batismo tricolor será feito no Dia das Crianças (12/10). O Batismo tricolor
terá regramento próprio a ser divulgado.
2.
Revistinha do Esquadrão: Tiragem gratuita,
exclusiva para sócios, com Personagens que contam de maneira lúdica a história
do clube. Distribuição gratuita, com entrega a domicílio, com periodicidade
bimestral.
3.
Prioridade para entrar em campo com o elenco nos
dias de jogo.
4.
Ação conjunta com a Editora licenciada do Álbum
de Figurinhas do Campeonato Brasileiro para entrega gratuita do Álbum com as
todas as figurinhas dos jogadores do elenco do Bahia. Completar as figurinhas
do time do coração é uma conquista para a criança e o sócio Esquadrãozinho
sairá na frente.
5.
Carteirinha personalizada.
6.
Baba Tricolor: Jogo de futebol com frequência
bimestral, realizado no Fazendão (posteriormente na Cidade tricolor), com a
participação de 22 sócios do Programa Esquadrazinho sorteados. Na ação os
jogadores do time profissional serão os técnicos de cada time. (ex: Time de
Feijão x Time de Lomba).
b.
Elaborar sistema de recebimento das mensalidades
com máxima liquidez.
i.
Cartão de Crédito.
ii.
Mensalidade vinculada às contas de serviços
públicos (cobrança embutida nas contas de água, luz, telefone).
iii.
Débito Automático.
iv.
Incentivo para pagamento de Anualidade à vista
com 10% de desconto.
v.
Selo de Adimplência para compartilhar nas redes
sociais com o apelo “Não deixo o esquadrão na mão, sou adimplente”.
ATENÇÃO:
O Programa de arrecadação de mensalidades dos sócios patrimoniais deverá ter
orçamento administrado à parte do orçamento central do clube. Há uma
conta própria, aberta aos sócios. O faturamento integral (excluídas as despesas
para manutenção do próprio programa) é destinado exclusivamente ao
departamento de futebol. Partindo desta sistemática, será possível conhecer
precisamente o uso do fundo arrecadado. Em sua maturidade o fundo terá
condições de subsidiar premiações aos atletas, contratações e demais atividades
relacionadas ao departamento de futebol.
Ações
Emergenciais de Melhoria do desempenho em campo:
O atual elenco
profissional do Clube será responsável pela continuidade e consolidação das
etapas e ações proposta neste documento. O êxito em campo é a base de
sustentação para a saúde do Clube, é garantia do orgulho da torcida que se
reverte em receitas de diversas origens e o início do
ciclo de confiança e autoestima da equipe. As ações emergenciais visam gerar
uma grande identificação da comissão técnica e atletas do elenco profissional
como o novo grupo gestor. É fundamental que a equipe entre em campo com uma
relação saudável com o clube, pautada na confiança com os seus novos líderes.
Diante desse cenário, propõe-se algumas ações emergenciais:
1.
REUNIÃO IMEDIATA COM A COMISSÃO TÉCNICA PARA
LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES > O treinador e sua comissão é o grande
multiplicador e formador de opinião junto ao grupo. É necessário que ele tenha
prioridade e esteja presente no primeiro ato de Fernando Shimitd.
METAS:
a.
Negociação para renovação do Treinador Cristovão
Borges até Dezembro de 2014.
b.
Contratações de Setembro: Coletar sugestões de
Atletas para contratação imediata ainda para a temporada de 2013.
c.
Reunião com Atletas de apresentação do novo
grupo gestor.
d.
Iniciar planejamento para renovações e rescisões
após o término da temporada e contratações para 2014.
e.
A implantação do Código de Ética para o futebol
profissional, que deverá ser assinado por todos, normatizará os comportamentos
aceitáveis baseados nos valores e princípios estabelecidos pelo clube.
Plano
de Ação Estruturante:
Será dotado de
ações de sustentação para o futuro do Esporte Clube Bahia. É necessário ter
consciência que uma das principais metas do “Mandato Tampão” é alcançar e
preservar equilíbrio financeiro, instituir uma nova cultura organizacional e
prepara o Bahia para voltar a ser um Clube de grandes conquistas no âmbito
nacional.
·
Ações de médio e longo prazo.
·
De 9 de Setembro de 2013 a 31 de Dezembro de
2014.
OBJETIVOS:
1.
Encerrar mandato com o clube equilibrado
financeiramente, democrático, transparente nos atos administrativos.
2.
Manter a base de elenco com critérios bem
definidos e presença marcante de atletas formados no clube.
3.
Entregar o clube preparado para uma década de
conquistas, tanto na estrutura física, quanto na profissionalização da gestão.
Para o plano
estruturante, as ações propostas neste documento estarão organizadas pelas
Diretorias compostas no organograma:
Ações
estruturantes na DIRETORIA EXECUTIVA:
1. Criação do Memorial Tricolor: um
moderno e luxuoso espaço, construído na Arena Fonte Nova, para rememorar a
história, conquista e os grandes craques do Esquadrão de Aço. No local, os
visitantes terão acesso a vídeos, imagens, camisas históricas e os trófeus
conquistados pelo clube. No espaço haverá, ainda, uma grande loja licenciada
aonde o visitante poderá comprar produtos licenciados do Bahia. Além disso, o
visitante poderá fazer um tour pela Arena, conhecendo todos os espaços do
Estádio: Camarotes, cabine de imprensa, vestiário personalizado do ECBahia.
Mais do que um programa para a torcida do Bahia, o Memorial Tricolor, com fácil
acesso e excelente localização, será um grande atrativo para turistas e
admiradores do futebol, que se tornará um passeio turístico obrigatório de
Salvador.
2.
Ampliar
o Projeto Embaixada Tricolor: Transformação das Embaixadas em
representantes dos sócios do Esporte Clube Bahia em determinadas cidades, sendo
um canal de comunicação com o clube, além de um parceiro na captação de novos
associados e nas ações promocionais do clube (excursões, recepção ao time em
aeroportos). Os embaixadores poderão fazer a indicação e acompanhamento de
atletas de outras equipes, funcionando como “olheiros” do clube em parceria com
a Assessoria de Performance e Inteligência.
3. Estabelecer
nova Gestão de Linhas de Produtos e Lojas Oficiais e Franqueadas: O
Esporte Clube Bahia é que abrange todas as classes sociais, com diversos perfis
de compra. Diante desse contexto, seus produtos licenciados deverão atingir
todos eles. Pretende-se segmentar as linhas de produtos conforme seguintes
categorias:
a.
Produtos para comercialização em grandes redes –
baixos royalties – alta rotatividade.
b.
Produtos para comercialização em lojas
especializadas – fixação de marca.
c.
Produtos para comercialização em lojas do clube
– fidelização total do cliente.
É possível produzir no Estado da Bahia parte dos itens de licenciamento
ganhando a diferença de imposto cobrada de produtos manufaturados fora do
estado. Além disso, é possível o desenvolvimento um SELO, certificando a
origem do produto, o desenvolvimento regional e o trabalho decente, podendo
transformar-se em Case de responsabilidade social, gerando
renda e empregos.
4. Capitalizar
Demais Fontes de Receitas, tais como: Camisas usadas por jogadores,
hoje abandonadas, fotos especiais, cartões de crédito, etc, são
mecanismos óbvios e simples de acréscimo de receitas. Por mais que,
individualmente, cada ação pareça insignificante, o conjunto de
inovações em produtos e serviços pode compor um diferencial financeiro
representativo.
5.
Nova estrategia para marca: A
modernização da marca Bahia é um elemento estratégico desta nova fase. Uma nova
gestão importa em um processo de grandes mudanças, mas também de elementos
simbólicos pontuais. Em sua maioria, os novos
procedimentos
são relacionados a outros setores do clube, como a Diretoria de Futebol. É
difícil construir uma nova marca sem construir um novo produto. Ainda
assim, há elementos inerentes à própria gestão da marca que podem ser incluídos
na estratégia do clube. No âmbito do seu fortalecimento, as soluções são
bastante conhecidas no mundo empresarial, e o mundo esportivo apresenta casos
de grande visibilidade e resultados. Não há espaço para descobertas de
grandes novidades, mas sim para implementar de forma eficiente e
organizada soluções já consagradas em outras organizações.
Três elementos
são fundamentais nesta construção:
a)
Imagem/credibilidade – Comunicar os
objetivos da marca e cumprir as metas apresentadas. A própria
reestruturação do clube, aqui estudada, será fundamental para resgatar a
credibilidade. É preciso aproximar o ECB de uma marca do mundo empresarial, que
luta pela sua preservação e pela sua multiplicação. Cada notícia negativa apaga
diversas ações positivas.
b) Desempenho
– Com o processo de recuperação da
imagem já iniciado, o desempenho do clube, os resultados em campo e fora dele,
serão fundamentais para a consolidação do processo. É preciso distinguir
resultados em campo de recuperação da marca. O primeiro pode vir sem o
segundo. Mas, dificilmente, o segundo vem sem o primeiro.
c) Sentimento – Não
obstante este elemento ser o mais subjetivo, o inconsciente coletivo nos diz
que a alegria e o orgulho são as traduções desta relação. Reinserir estes
sentimento nos corações e mentes da torcida, cumprirá papel importante no
reposicionamento desta importante marca no mercado.
6.
Implementação
de Sistema de Metas de Arrecadação: Assim como em outros setores do ECB, no departamento
comercial será desenvolvido um sistema de metas de arrecadação por
segmento de receita.
7. Criação do Programa de Fidelidade: neste
programa o Sócio poderá trocar seus pontos por benefícios e produtos do Esporte
Clube Bahia conforme as regras estabelecidas em regulamento específico.
a)
A cada R$ 1,00 investido no Esporte Clube Bahia,
o sócio receberá o equivalente a 1ESTRELA (E$ 1,00) no programa de fidelidade.
b)
Como pontuar?Compra de ingressos, pagamento de
mensalidade, compra de produtos licenciados, contribuição aos crowndfundings.
è
R$ 1,00 investido equivale a uma estrela (E$).
Ex. 1: Aquisição de camisa oficial
no valor de R$ 179,00 = Pontuação de E$ 179.
Ex. 2: Pagamento de mensalidade no
valor de R$ 40,00 = Pontuação de E$ 40.
c)
Pontuação extra para todas as categorias de
sócios após 12 meses seguidos de adimplência ou após o pagamento da 12ª parcela
da anuidade.
d)
Pontuação extra para pagamento da anuidade à
vista.
e)
Suas estrelas poderão ser resgatadas na
aquisição de produtos (camisas oficiais, casacos, etc), ingressos, mensalidades
grátis, ou qualquer item que conste na listagem oferecida pelo programa.
8. Renovação da Torcida: organizar
excursões, devidamente acertadas com escolas públicas e particulares, para que
os alunos possam assistir a um treino, conversar com os jogadores, comissão
técnica e receber pequenos brindes (bolas, revistas, adesivos, etc).Realizar
ações promocionais, principalmente em cidades do interior da Bahia, com o apoio
das Embaixadas Tricolores, como, por exemplo, a exibição em Praça Pública do
Filme Bahêa Minha Vida, amistosos com times locais, etc.
9.
Ampliação
dos veículos de comunicação do clube: criar a TV Oficial, rádio (virtuais)
e revista do Esporte Clube Bahia
Ações
estruturantes na DIRETORIA DE FUTEBOL:
Aspectos
Gerais: O futebol é a razão da existência do Esporte Clube
Bahia, portanto, a política a ser adotada na Diretoria de Futebol deverá ser a
norteadora para todas as demais Diretorias do Clube. No ramo do futebol há duas orientações para formação
de elencos, a utilização de jogadores formados no Clube ou a contratação de
atletas já formados que já atuam como profissional. A política de formação de
jogadores será a metodologia predominantemente aplicada para a formação dos
futuros elencos do Bahia. Em tempos de grandes diferenças orçamentárias,
sobretudo com o novo paradigma das cotas de TV, a alternativa mais sustentável
para os clubes é a formação de atletas. A adoção dessa política reduzirá
os custos com o time profissional e poderá maximizar as receitas com possíveis
negociações.
Sabe-se, portanto, que não é possível obter
grupos competitivos contando apenas com jogadores egressos das divisões de
base, é necessário precisão e perícia na contratação de atletas experientes.
Quanto à formação dos atletas, o processo se baseará nas seguintes premissas:
1.
O clube deverá promover da Divisão de Base para
o grupo de jogadores profissionais entre 5 a 10 jogadores por temporada.
2.
Os jogadores da Divisão de Base terão que ser
aproveitados, mesmo que sejam emprestados para outros Clubes, pois não
adiantará o investimento na Base, se os jogadores não forem utilizados. Seria
um desperdício de recursos financeiros.
3.
O Treinador do time profissional deve está
alinhado a política de futebol do Clube. A sua escolha deverá ser condicionada
a aceitação dessa política.
Ações no Futebol Profissional:
1.
Criar
nova cultura de relacionamento com o atleta. A motivação do atleta de
futebol está diretamente ligada ao relacionamento que o Clube desenvolve com
seu elenco. Esse relacionamento, por sua vez, deve ser pautado no princípio da
transparência e cumprimento de compromissos, desde o momento da contratação até
o estágio posterior à relação de trabalho. É comum no futebol que Instituições
que não honram compromissos tenham dificuldade em contratar atletas. Há um
intercâmbio entre os jogadores e manter boa conduta com ex-atletas facilita
montagens de futuros elencos.
2.
Manutenção
de um staff permanente na comissão
técnica, para proporcionar maior estabilidade à estrutura do futebol
profissional.
3.
Ritual de
recepção ao Atleta contratado: Cada atleta, no momento de contratação,
deverá ter precisamente a dimensão da responsabilidade que está assumindo na
assinatura do contrato com o Clube. Muitas vezes, a chegada de um atleta é
feita sem o ritual necessário. Em ação conjunta entre o Marketing e a Diretoria
de Futebol, cada profissional que firmar contrato com o clube será submetido a
um ritual de boas vindas, com o objetivo de criar uma relação de afetividade e
responsabilidade com o Bahia. A ação consistirá em:
a.
Recepção
obrigatória no Aeroporto.
b.
Organização e suporte na Entrevista Coletiva de
apresentação do Atleta.
c.
Se possível, realizar apresentação de Boas Vindas
com grupos de funcionários, sócios e torcedores.
d.
Entrega de “Kit” contendo material didático
sobre o Esporte Clube Bahia (filmes, revistas, etc).
4.
Revisão
dos Conceitos de Contratação: Qualquer
grande empresa realiza procedimentos complexos, mas não necessariamente
burocráticos, para a contratação de pessoal. Há muito tempo a contratação de
profissionais de importância média em uma corporação já não se concentra em uma
única pessoa. As fases são estabelecidas de forma dinâmica, porém sem
prescindir de critérios claros e objetivos. A concorrência pela contratação no
futebol é muito próxima da concorrência do mercado de engenharia ou tecnologia,
por exemplo. A necessidade de celeridade não deve sobrepor-se a uma contratação
sem critérios estabelecidos. É melhor perder uma boa contratação do que
arriscar-se em erros contínuos.
a. O Peso do técnico: É muito comum dar ao
técnico um peso excessivo no momento das contratações, colocando a pessoa
acima da instituição. O técnico terá direito de veto.
b. Os
Empresários: A contratação por vídeo
ou por indicação de empresários é antiga e comprovadamente ineficiente. Quanto
maior o grau de interferência dos interessados, e quanto menor a fonte de
informações, mais arriscada se torna a contratação.
c. Salários: O não cumprimento de
contratos passou a ser regra em grande parte dos clubes esportivos. Os
contratos são mal feitos e os reflexos são o não cumprimento e/ou o excesso de
despesas. Uma nova lógica de contratação deve reger o Departamento de Futebol.
d. Jogadores em Fase de Experiência: Devem
ser contratados com elevado grau de risco. Um salário base deve
representar a menor remuneração, que será acrescida de remuneração variável por
partida. As cláusulas de rescisão devem, se possível, ser claramente não
indenizatórias. O Bahia deve impor as regras do contrato, que dará ao
jogador grandes resultados em caso de aprovação do trabalho.
e. Jogadores consolidados: Devem ter um valor
fixo mais atraente, para incentivar a vinda ao clube, porém com muitos estímulos
variáveis a partir de resultados. A remuneração por jogo pode reduzir o
impacto de jogadores que fiquem muito tempo no departamento médico. A idade
e a saúde do jogador devem ser riscos a serem divididos com o atleta, e não
absorvidos exclusivamente pelo clube.
f.
Contrato
de Risco como Regra, Não como Exceção: Sabe-se que, na prática, as
negociações no início dos campeonatos podem impor dificuldades à aplicação
desta política. É preciso, no entanto, impor o Bahia como uma vitrine para
atletas. O retorno do clube deve ser a credibilidade do contrato cumprido.
Desta forma, somente compromissos legítimos devem ser assumidos. Aos
poucos, o clube passa a construir um cenário de novas relações, porém com
credibilidade e respeito.
g. Orçamento Anual: O orçamento anual para
despesas correntes do departamento e futebol deve ser claro, preciso e com cumprimento
rigoroso. Orçamento para contratação de jogadores: três categorias. A contratação
de jogadores deve ser concebida em três grupos diferentes e
complementares:
Jogadores consagrados: já demonstraram competência
em equipes de ponta e vêm ao clube para assumir condição de líderes;
têm maiores remunerações (fixas e variáveis),e serão cobrados por esta
condição; cerca de cinco jogadores com este perfil estruturam bem uma
equipe de futebol de primeira linha.
Jogadores intermediários: ainda não
despontaram em grandes clubes, mas possuem histórico positivo em equipes
médias; dificilmente serão destaques do time, mas devem dar uma base
técnica aos jogadores diferenciados; têm remunerações médias; cerca de dez
jogadores com este perfil estruturam bem a equipe.
Jogadores iniciantes: são as jovens
promessas, originárias do próprio clube ou de acordos externos; são
jogadores que podem render grandes resultados ao clube, mas que ainda precisam
provar a competência; têm remunerações pequenas; cerca de treze
jogadores com este perfil estruturam bem a equipe.
5. Revisão dos Instrumentos Contratuais: Além
de rever o conteúdo dos contratos, é preciso reconstruir as formas.
Uma redação mal feita ou uma cláusula rescisória desproporcional podem onerar
significativamente o clube. As contratações devem passar necessariamente pela aprovação
da Diretoria Jurídica, como qualquer empresa de médio e grande porte
procede. Muitos negócios não são fechados por veto do departamento jurídico.
Isso também deve acontecer no ECB, já que muitas vezes o mérito tratado na
negociação não é capaz de avaliar futuros riscos. Qualquer contrato sem a
anuência do Superintendente Jurídico (e em obediência à valorização do variável
em detrimento do fixo) será considerado um risco iminente.
Ações nas Divisões de Base:
Sem uma
alteração significativa, é impossível reverter o atual momento das divisões de
base. É preciso impor regras precisas e ações efetivas nas categorias de base
do Esporte Clube Bahia, tais como:
1.
Estabelecer
um Código de Ética, amplamente divulgado: As relações societárias que
compõem os direitos econômicos de cada atleta devem ser de conhecimento de
todos os sócios patrimoniais do Bahia. Dentre as premissas do Código, contratualmente,
qualquer membro da equipe da divisão de
base estará impedido de se relacionar
com empresários, direta ou indiretamente.
2.
Regularizar
e tornar públicas as relações com
empresários: Trata-se de um dos maiores motivos de desgastes entre
direção, torcida e imprensa. Não basta
ser honesto, é preciso parecer honesto. O cadastro dos atletas com
contrato em vigor deve estar disponível a qualquer sócio. As regras de relacionamento entre o Clube e
empresários devem ser impostas pelo clube, não sendo possível uma
variação caso a caso. Do trânsito no CT a condições contratuais, tudo deve
estar regulado.
3.
Criar o NÚCLEO DE JOVENS, que obedecerá a
um regramento, conforme a seguir:
DIRETRIZ
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Regramento
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NÚCLEOS CAPTAÇÃO
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É preciso aumentar cada vez mais a base da coleta,
com a estruturação de escolinhas e
regularização das relações com os “olheiros”. Hoje há um excesso de
informalidade nas relações e os cadastros externos não são precisos. Há um
incentivo à relação informal e
descontinuada.
|
MUDANÇA DO CONCEITO ATUAL
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A margem de erro só será reduzida com maior
continuidade e maior personalismo possíveis nos testes realizados. As duas
variáveis - continuidade e personalismo - serão definitivas em uma avaliação
bem sucedida. Por isso, as chamadas peneiras, utilizadas isoladamente, são
consideradas ultrapassadas e superficiais. A bateria de Testes Aplicados ao
Futebol (TAF) é um dos exemplos possíveis de avaliação positiva.
|
ORGANIZAÇÃO E ABRANGÊNCIA DA CAPTAÇÃO
|
A Bahia possui 31 Regiões Administrativas:
Alagoinhas, Amargosa, Barreiras, Brumado, Caetité, Cipó, Cruz das Almas,
Eunápolis, Feira de Santana, Guanambi, Ibotirama, Ilhéus, Irecê, Itapetinga,
Itaberaba, Itabuna, Jacobina, Jequié, Juazeiro, Macaúbas, Mundo Novo, Paulo
Afonso, Salvador, Santa Maria da Vitória, Santo Antonio de Jesus, Seabra,
Senhor do Bonfim, Serrinha, Teixeira de Freitas, Valença, Vitória da
Conquista. O Estado de Sergipe formará a 32. Região.
A RA terá um centro (escolinha,
por exemplo) cadastrado oficialmente como representante do clube. Em cada
centro, haverá 20 jovens entre 12 e 15 anos (05 de cada idade). Um novo jovem
só é cadastrado com a saída de outro jovem.
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METODOLOGIA DE CAPTAÇÃO E
AVALIAÇÃO.
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O ingresso
de cada jovem se dá por indicação
do representante local e deferimento do profissional do clube
responsável por aquela RA, limitado ao número de 05 jovens por faixa etária.
Por que
limitar o número de jovens? Porque é uma ilusão achar que uma
estrutura é capaz de avaliar de forma profunda uma quantidade enorme de
jovens. É preciso limitar para garantir a qualidade da avaliação.
Cada jovem fica no programa de forma garantida
até o final do ciclo de seis
avaliações, uma a cada bimestre. O Desenvolvimento técnico e pessoal
determinará a passagem para o novo ciclo de seis avaliações. Cada
representante local nunca terá mais de 20 jovens cadastrados.
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ATUAÇÃO DA EQUIPE E A PRESENÇA
DO BAHIA NAS RA´S.
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A equipe de captação e
acompanhamento do Bahia será composta de 04 profissionais capazes de avaliar de forma continuada cada
jovem cadastrado. Cada um dos quatro profissionais do ECB é responsável por oito RA’s, geograficamente próximas.
A cada semana, duas RA’s devem ser
avaliadas, totalizando oito semanas de visitas. Os relatórios devem
ser encaminhados ao clube ao final de cada semana, para inclusão dos dados nos controle da
Assessoria de performance e inteligência, setor concebido na nova estrutura
organizacional.
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ACOMPANHAMENTO
|
A ascensão do atleta no Núcleo de Jovens deve ser
avaliada ano a ano. A avaliação contínua, semelhante aos processos
pedagógicos, evita a dispersão, a acomodação dos
atletas, e, o mais grave, a falta de oxigenação do grupo. É preciso
implantar uma estrutura aparentemente mais insensível, porém mais eficiente.
A exclusão contínua (e o ingresso de novos) deve ser uma ameaça com reflexos
positivos para os que ficam.
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SISTEMA DE VAGAS LIMITADAS
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É preciso construir uma
estrutura piramidal, cuja base é composta de um maior número de atletas, que vão
sendo excluídos ou substituídos a cada período anual, com base em observações
contínuas. Tão importante quanto
captar atletas é saber avaliar os que já estão no grupo.
Base quantitativa: 640 jovens em
observação, 160 por ano de nascimento. Cada novo jovem só ingressa no
cadastro com a saída de outro.
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UMA NOVA FORMA DE
RELACIONAMENTO
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Regularizar
as relações. É preciso reconhecer que na etapa de coleta a relação com
jovens e com seus representantes são menos próximas e, portanto, mais
vulneráveis.
Não se
pode realizar contrato com jovens em fase de coleta. Porém, é possível
aproximar as relações com os
jovens e seus representantes. É preciso acompanhar toda a base desde a fase
de coleta como uma empresa acompanha
o seu cliente.
Encontros semestrais em Salvador, programas
especiais para os pais, correspondências constantes, elementos de CRM, dentre
outros mecanismos, ajudarão a aproximar o ECB de toda a sua base antes mesmo
do ingresso formal no clube.
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4.
Educação/Saúde/Transporte:
O acompanhamento destes três elementos básicos para a formação do cidadão deve
ser uma prioridade do clube. A educação, mesmo condicionada às deficiências
públicas, deve ser acompanhada de perto pelo clube. Melhoria no atendimento
médico e dentário é fundamental para preservar o atleta. Em vez de curativo, o
atendimento deve ser preventivo e periódico. A assistência psicológica, com foco na
situação social da família, pode obter bons resultados. É preciso viabilizar
pequenos meios de transporte para atividades externas dos jovens
atletas. Uma cota de vale-transportes pode aumentar a independência pessoal do
atleta
Ações
estruturantes na DIRETORIA ADM-FINANCEIRA:
1. Implantar
Sistema de Orçamento na BASE ZERO: O sistema OBZ é uma previsão
orçamentária projetada sem levar em conta o histórico das despesas. Tem como
características principais a análise, revisão e avaliação de todas as despesas
propostas, não apenas aquelas que ultrapassaram o nível de gasto acordado. Como se desconhece os critérios e os métodos
utilizados pelas gestões anteriores, a metodologia é extremamente importante
para uma eficiente alocação de recursos no Bahia.
2. Implantação
mecanismos de controle de contas a pagar. Os mecanismos de controle são
fundamentais para que a empresa se conheça e saiba identificar as próprias
lacunas. O fluxo de pagamentos do Clube deve sofrer auditoria interna permanente,
composta por uma equipe ligada ao conselho fiscal. Além disso, o fluxo de caixa
do Clube deve ser divulgado e submetido à auditoria externa anual,
realizada por empresa habilitada,
contratada em processo próprio aprovado em Assembleia.
3. Implantar a permuta como forma de pagamento:
A permuta é uma das formas mais antigas de comércio. Muitas vezes é encarada
como uma ação amadora. Isolada e
pontualmente, a permuta se transforma em um elemento de desgaste da empresa, da
marca, das pessoas, parecendo-se mais com um “escambo”. Quando é planejada e programada, no entanto, o sistema
de permuta pode ser um diferencial
significativo na redução das contas do clube.
4. Implantar
Governança Corporativa: A Governança Corporativa proporcionará ao Clube
obter transparência a todos os atos administrativos, gerando segurança às
partes interessadas. Esta implantação reger-se-á pelos princípios da transparência,
equidade, prestação de contas, cumprimento das leis e, principalmente, ética na
condução dos negócios.
5. Criação de “Crowdfunding” para a
contratação de atletas de ponta: O crowdfunding é uma forma de
financiamento coletivo/colaborativo. Através da internet, um grande número de
torcedores (crowd = multidão) faz aplicações individuais de pequeno valor, na
medida de suas possibilidades, em um fundo que será usado para a contratação de
atletas de ponta. O valor necessário para a contratação do atleta será
informado no início da campanha que tem uma data-limite para a arrecadação do
montante desejado. O torcedor poderá acompanhar a arrecadação em tempo real e
caso o valor arrecadado não seja suficiente, o dinheiro é automaticamente
devolvido. O projeto poderia ser usado no repatriamento de atletas (Gabriel,
por exemplo). Essa prática tornou-se muito difundida nos últimos anos e, no
futebol, já foi aplicada com sucesso por alguns clubes, a exemplo do Palmeiras
na contratação de Wesley, um xodó da torcida Palmeirense. Na realidade do
Esporte Clube Bahia, numa situação em que o clube obtivesse ganho financeiro
eventual numa negociação do atleta “contratado” pelo fundo, o valor obtido na
operação poderá ser revertido aos “investidores”. O fundo será regido por um
regramento próprio.
